移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，曾經(jīng)的巨頭聯(lián)想掉隊(duì)了，他們需要一位真正具有變革能力的CEO，楊元慶會(huì)是那個(gè)人嗎，就像他說的那樣，整個(gè)團(tuán)隊(duì)重新啟動(dòng)，一步一個(gè)腳印地成為勝利之師。

　　想起楊元慶，我突然想起以前寫過的兩個(gè)人，克里斯托夫·高爾文和約瑪·奧利拉。估計(jì)已經(jīng)沒多少人記得這兩個(gè)名字了，但在十來年前，這可是整個(gè)世界都為之側(cè)目的兩個(gè)大佬。

　　克里斯托夫·高爾文和約瑪·奧利拉

　　克里斯托夫·高爾文的父親是羅伯特·高爾文，曾長期擔(dān)任摩托羅拉CEO和董事會(huì)主席；祖父是保羅·高爾文，摩托羅拉的創(chuàng)始人。1997年，克里斯托夫·高爾文開始擔(dān)任摩托羅拉CEO。他趕上了移動(dòng)通訊的好時(shí)代，迅速成為了霸主。

　　約瑪·奧利拉曾經(jīng)是諾基亞的CEO和董事會(huì)主席。他曾經(jīng)帶領(lǐng)諾基亞成功轉(zhuǎn)型，在2000年的時(shí)候，諾基亞是全球最大的功能機(jī)制造商，同時(shí)還是歐洲最具價(jià)值的公司。那時(shí)候，聯(lián)想集團(tuán)正在籌備分拆，楊元慶分拆后成為了聯(lián)想集團(tuán)CEO。

　　十來年前，諾基亞和摩托羅拉在中國乃至全球手機(jī)市場上的地位，就如同今天的蘋果和三星。整個(gè)世界似乎都被它們聯(lián)手統(tǒng)轄�？墒侨缃衲�？

　　2011年8月15日消息，谷歌和摩托羅拉移動(dòng)公司宣布，谷歌將以每股40.00美元現(xiàn)金收購摩托羅拉移動(dòng)，總額約125億美元。作為霸主的摩托羅拉消失了。

　　諾基亞因?yàn)閷⒐�司未來壓在Windows Phone系統(tǒng)上。豪賭失敗后，2013年9月3日，微軟將以72億美元收購諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)，以及大批專利組合的授權(quán)。在智能手機(jī)市場上，諾基亞可以忽略不計(jì)了。

　　這才僅僅是開始。2014年1月30日凌晨，聯(lián)想集團(tuán)證實(shí)以29億美元從谷歌收購摩托羅拉移動(dòng)。摩托羅拉移動(dòng)3500名員工、2000項(xiàng)專利，品牌和商標(biāo)，和全球50多家運(yùn)營商的合作關(guān)系都?xì)w入聯(lián)想移動(dòng)業(yè)務(wù)集團(tuán)，由聯(lián)想集團(tuán)時(shí)任執(zhí)行副總裁劉軍執(zhí)掌。僅過了兩年半時(shí)間，摩托羅拉移動(dòng)的價(jià)值就變成了29億美元。

　　當(dāng)一切結(jié)束，塵埃落定之后，誰還記得克里斯托夫·高爾文和約瑪·奧利拉？誰還記得，1928年保羅·高爾文建立高爾文制造公司（摩托羅拉前身）時(shí)的雄心？但在那個(gè)年代，“高爾文”就意味著一個(gè)神話，保羅·高爾文被認(rèn)為“始終是一位有創(chuàng)見的思想家”，摩托羅拉是美國制造的代表。

　　一瞬間，它們都崩塌了，幾近消失了。那些曾被譽(yù)為“偉大”、“杰出”、“最優(yōu)”的CEO，銷聲匿跡了。

　　聯(lián)想丟掉的十五年

　　如今的聯(lián)想集團(tuán)規(guī)模有多大？市值迄今還未恢復(fù)到100億美元（截至今日收盤，總市值：725.4億港元），尚不及2011年谷歌收購摩托羅拉移動(dòng)的總額。聯(lián)想集團(tuán)擁有什么？全球最大的PC出貨量和全球前四（根據(jù)2015財(cái)年Q3報(bào)告）的智能手機(jī)市場份額，以及超過3億美元的凈虧損和智能手機(jī)市場份額的下降。

　　在一個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代里，這樣的規(guī)模、盈利能力和轉(zhuǎn)型方式稱得上安全可靠嗎？時(shí)間很殘忍，現(xiàn)實(shí)很殘酷。假若聯(lián)想集團(tuán)倒下了，十年之后，誰還會(huì)記得楊元慶？他會(huì)不會(huì)像克里斯托夫·高爾文和約瑪·奧利拉漸漸被人們遺忘？

　　我們不希望聯(lián)想集團(tuán)倒下。確切地說，在我們這代人心中，“聯(lián)想”曾經(jīng)是一個(gè)崇高的名詞，被寄予了過高的期望。我們希望它成為“標(biāo)桿”、“代表”和“里程碑”。但楊元慶執(zhí)掌聯(lián)想十五年過去了，僅從市值上看，一切都似乎回到了起點(diǎn)。這十五年，堪稱是聯(lián)想失去的十五年。這是令人痛心的。

　　十五年前，聯(lián)想集團(tuán)就如同一個(gè)帝國，如今則如同一個(gè)衰落的帝國。巨虧固然主要由“重組費(fèi)用”導(dǎo)致，但它畢竟是巨虧；移動(dòng)業(yè)務(wù)雖然扭虧，但出貨量下降、市場占有率下降，也是財(cái)報(bào)中公布的事實(shí)。

　　楊元慶多次稱“柳總是政治家”，而柳傳志先生喜歡“舉例子、打比方、講故事”。柳傳志喜歡讀《明朝那些事兒》，我們姑且以明朝的崇禎皇帝打個(gè)比方。崇禎是位勵(lì)精圖治的君主，愛民如子，被老百姓當(dāng)作是好皇帝。他為了帝國崛起可謂殫精竭慮，不眠不休。但大明帝國早已沉疴不起，只能在凋敝中等待衰亡。

　　李自成的農(nóng)民軍攻陷京城之后，崇禎在煤山上吊自殺。他的衣襟上留下了這樣的遺言:“朕自登基十七年，逆賊直逼京師，雖朕薄德貎恭，上干天咎，然皆諸臣之誤朕也。朕死無面目見祖宗于地下，去朕冠冕，以發(fā)覆面，任賊分裂朕尸，勿傷百姓一人�！薄鞍俟倬愀皷|宮行在�！�

　　聯(lián)想遭遇的危機(jī)

　　聯(lián)想集團(tuán)是否像沉疴中的明末，我們無從判斷，但今日所遭遇的局面，的確可謂困厄重重。造成這些困厄的深層次原因，我個(gè)人認(rèn)為包括：

　　1、需要改造的聯(lián)想文化

　　柳傳志一直說，“聯(lián)想是沒有家族的家族企業(yè)”，“聯(lián)想是大家庭”。既然是“沒有家族的家族企業(yè)”，其文化必然是“沒有家族的家族文化”。家族文化的根本是父父子子，“沒有家族的家族企業(yè)”，其文化的根本就變成了父父子子加君君臣臣。這種理解淺顯，也或存在偏差。

　　主流創(chuàng)業(yè)企業(yè)的文化是什么？毫無疑問是“合伙人文化”，簡單類比就是“兄弟文化”。郭廣昌最近在推行的“全球合伙人”計(jì)劃，不就是為了多找些“兄弟”，讓更多人一起襄助復(fù)星未來嗎？

　　“兄弟文化”里沒有老太爺，只有大哥，只有領(lǐng)頭人。“兄弟文化”中沒有絕對的威權(quán)，而更多提倡競爭與協(xié)作；家族文化中有絕對的威權(quán)，只能一個(gè)人拍板說了算。既然如此，公司陷于困厄，就只能問那個(gè)“威權(quán)”。這是領(lǐng)導(dǎo)者的義務(wù)，也是宿命。

　　聯(lián)想曾經(jīng)有機(jī)會(huì)建立兄弟文化，然而伴隨著倪光南與李勤反目，最終演變?yōu)榱�倪之爭，告狀告到至少三位政治局常委批示，演變�(yōu)椤傲鴤髦拘闹杏肋h(yuǎn)的痛”，兄弟文化破產(chǎn)了。伴隨著兄弟文化的破產(chǎn)，也是聯(lián)想路線的調(diào)整，從倪光南堅(jiān)持的“技工貿(mào)”變成了柳傳志堅(jiān)持的“貿(mào)工技”。

　　2、不停變化的時(shí)勢

　　因?yàn)闀r(shí)勢的變化，我們不想說“技工貿(mào)”正確還是“貿(mào)工技”英明。這是時(shí)勢造出的選擇。時(shí)勢造英雄。“貿(mào)工技”的選擇決定了“貿(mào)”是聯(lián)想的主要基因，是一種以銷售為主導(dǎo)的戰(zhàn)略選擇。長于銷售和執(zhí)行的楊元慶能夠脫穎而出，可謂天然的選擇。他帶領(lǐng)聯(lián)想的微機(jī)事業(yè)部擊潰IBM，贏得了中國市場第一的業(yè)績，也使他贏得了人望和柳傳志的信任。

　　時(shí)勢是動(dòng)態(tài)的，從1995年12月聯(lián)想首次贏得與IBM的“數(shù)據(jù)較量”，迄今已經(jīng)過去了二十年，也跨越了兩個(gè)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代�；ヂ�(lián)網(wǎng)時(shí)代聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)錯(cuò)失，但聯(lián)想集團(tuán)并購了IBM電腦部門，最終成長為全球電腦之王，并保持比較好的利潤率。雖然中間經(jīng)過了2008財(cái)年的虧損，但畢竟在柳傳志復(fù)辟之后重振旗鼓。

　　數(shù)字不撒謊。這是楊元慶不可撼動(dòng)的業(yè)績證明，也是他的底牌。但如果沒有柳傳志復(fù)辟，楊元慶能獨(dú)立帶領(lǐng)聯(lián)想走出低谷，他的業(yè)績會(huì)更有說服力。然而并不存在如果。

　　我在前面文章中說過，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，聯(lián)想集團(tuán)錯(cuò)失了先機(jī)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的場景與PC時(shí)代不同，與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代也不同。因?yàn)檫@巨大的變化，是動(dòng)態(tài)的。規(guī)模雖然依舊重要，但已經(jīng)不再是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的核心競爭力；做強(qiáng)和做大的選擇，對于很多傳統(tǒng)企業(yè)來說，變成了兩難選擇。聯(lián)想集團(tuán)毫無疑問想做強(qiáng)，也想做大，但它首選了做大，依舊通過并購的模式。

　　大意味著巨大的運(yùn)營成本，甚至巨額的“重組費(fèi)用”；強(qiáng)意味著技術(shù)投入上要冒巨大風(fēng)險(xiǎn)，甚至?xí)�有資金斷裂“突然死亡”的風(fēng)險(xiǎn)。2015年12月18日，在烏鎮(zhèn)的世界互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)上，柳傳志接受白巖松專訪時(shí)就說：“因?yàn)檫@個(gè)世界變化特別大，有很多不確定性，這里面一個(gè)重大的不確定性就是科技創(chuàng)新、商業(yè)模式的創(chuàng)新會(huì)顛覆任何一個(gè)行業(yè)，顛覆任何人包括人的生活方式等等。確實(shí)我們還要想很好地活著，還要想往前發(fā)展的話不得不注意這些�！�

　　聯(lián)想的“新飯碗”

　　并購摩托羅拉移動(dòng)后，因?yàn)榫揞~的“重組費(fèi)用”，聯(lián)想集團(tuán)的“飯碗”越來越不好端。2015年12月5日，在“2015中國企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)”上，柳傳志說：“楊元慶的隊(duì)伍要往前發(fā)展，要不斷冒更大的風(fēng)險(xiǎn)，如果沒有其他的飯碗，也不敢說堅(jiān)決支持楊元慶，因?yàn)橐�活著要有吃飯的飯碗。有了新的飯碗后，才能有力支持他們突破。�?/p>

　　“PC之王”是楊元慶吃飯的“飯碗”，但“新的飯碗”卻還沒出現(xiàn)。“新飯碗”是移動(dòng)業(yè)務(wù)，也許是“生態(tài)互聯(lián)網(wǎng)”。端誰家的碗和端碗的姿勢，都已發(fā)生改變的當(dāng)下，聯(lián)想能否順利完成轉(zhuǎn)型，對于聯(lián)想集團(tuán)、柳傳志和楊元慶來說，都是至關(guān)重要的。這決定了他們兩代創(chuàng)業(yè)者在商業(yè)史中的定位。

　　楊元慶毫無疑問是焦慮的。在劉軍離職之后，他在聯(lián)想移動(dòng)業(yè)務(wù)集團(tuán)內(nèi)部開會(huì)，做了講話，互聯(lián)網(wǎng)上的傳播主題是“你們拿榔頭敲都敲不醒”。

　　下面將楊元慶講話原文分享出來——

　　很多人都很驚訝，也都很想知道我們?yōu)槭裁匆�做人事變�?dòng)。當(dāng)然，這跟我們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)狀況有關(guān)系。但我相信每個(gè)人都知道，業(yè)務(wù)狀況是種什么瓜得什么果，是長期積累的結(jié)果。在過去這些年，我們的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)突飛猛進(jìn)，這并不是一日之功，而是經(jīng)過很長時(shí)間的準(zhǔn)備，積蓄能量、建立起核心競爭力之后，才有現(xiàn)在的騰飛。

　　這次調(diào)整，無關(guān)乎責(zé)任，而關(guān)乎機(jī)遇。當(dāng)然，我們應(yīng)該吸取過去的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，但我們更要關(guān)心未來怎么做、未來有什么樣的機(jī)會(huì)。如果大家要記住一個(gè)理由、一個(gè)原因、一個(gè)詞，那就是CHANGE(改變)。我們用過去做事情的經(jīng)驗(yàn)來做新的業(yè)務(wù)，在很大程度上導(dǎo)致了我們今天所面對的問題：我們在PC上的成功經(jīng)驗(yàn)，想用在手機(jī)上；我們發(fā)展傳統(tǒng)產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)，想用在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代……

　　正是這些根深蒂固的意識(shí)和深入到基因的東西，造成了今天的結(jié)果和狀況。所以，不變化，肯定不會(huì)看到成功的結(jié)果。這就是此次人事變化最重要的和最根本的原因。

　　過去做PC產(chǎn)品比較簡單。因?yàn)樗�謂用戶體驗(yàn)，更多不是由我們掌控，而是由微軟掌控，所以我們只要把硬件跟操作系統(tǒng)做好就行。但現(xiàn)在每一家的用戶體驗(yàn)都不同，它不是由Android掌控、谷歌掌控，而是由我們掌控，這在中國尤其明顯。這就對我們的產(chǎn)品提出了更高、更苛刻的要求。

　　互聯(lián)網(wǎng)提供了直接接觸用戶的方式。今天，我們可以跟用戶直接互動(dòng)，了解他們的需求，響應(yīng)他們的反饋，快速地開發(fā)和迭代產(chǎn)品，讓用戶得到最優(yōu)體驗(yàn)。

　　過去我們的銷售方式也是很傳統(tǒng)的，從分銷商、代理商、零售商，再到用戶。而小米們沒有這些，那么我們怎么跟他們競爭？

　　營銷也一樣，這已經(jīng)不是大把撒錢的時(shí)代了，而是靠腦子、靠智慧營銷的時(shí)代。我們現(xiàn)在開始用微博、微信，才意識(shí)到過去有多吃虧。如果今天有上千萬的粉絲，只要發(fā)一個(gè)微博，那就是廣告，一分錢都不用花。

　　在此之前，我們的競爭對手們已經(jīng)做了多少免費(fèi)廣告？過去我們也有變化，但只是把傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)到了數(shù)字化媒體，卻沒想到社交媒體已經(jīng)如火如荼，而競爭對手們已經(jīng)活躍在這些平臺(tái)上。

　　所有的環(huán)節(jié)都已經(jīng)改變，所以我們需要改變。

　　這已經(jīng)不是PC時(shí)代，只要靠運(yùn)營，再加上渠道和品牌的優(yōu)勢就能取勝�，F(xiàn)在需要的競爭力已經(jīng)完全不同。如果我們被榔頭敲都敲不醒，我們就將錯(cuò)失機(jī)會(huì)。這就是我們這次調(diào)整的意義所在。我們希望通過這樣的調(diào)整，給這個(gè)團(tuán)隊(duì)注入更多活力，讓變革來得更徹底、更到位、更猛烈。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，尤其是在中國，一定要把產(chǎn)品做精做好。但是如果不能拉住粉絲，不能讓粉絲幫助推廣，是不可能把產(chǎn)品推廣好、銷售好的。另外，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們要更加積極、更加進(jìn)取，而不能被動(dòng)、不能保守。這些都是我們需要的精神。

　　最后，要想建立一個(gè)成功的業(yè)務(wù)，就必須建立一支求勝心強(qiáng)、希望不斷去贏的團(tuán)隊(duì)。求變以及建立“贏”的文化，是我們這次做調(diào)整的意圖所在。所以我們要認(rèn)真制定組織整合的方案，認(rèn)真地去重定戰(zhàn)略、策略，認(rèn)真設(shè)定業(yè)務(wù)計(jì)劃和目標(biāo)。在完成這些調(diào)整之后，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就要重新啟動(dòng)，一步一個(gè)腳印地達(dá)成目標(biāo)，真正成為勝利之師。

　　聯(lián)想需要具有變革能力的CEO

　　楊元慶描述當(dāng)下為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們更愿意定義其為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。我們也期待著聯(lián)想集團(tuán)能夠開創(chuàng)出新的“大場面”。然而巨虧毫無疑問不是我們所期待的“大場面”；即使我們樂觀地相信，巨虧是“大場面”的前奏。

　　聯(lián)想集團(tuán)有足夠多的員工，足夠強(qiáng)大的銷售能力，足夠強(qiáng)大的公關(guān)能力，足夠強(qiáng)大的法務(wù)能力，但聯(lián)想集團(tuán)真正需要的，是一位真正具有變革能力的CEO。他需要帶領(lǐng)聯(lián)想走出泥淖，走進(jìn)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)場景中，并且能看到未來。

　　我們并不希望聯(lián)想集團(tuán)成為摩托羅拉，楊元慶不必走克里斯托夫·高爾文之路。當(dāng)他拿榔頭試圖敲醒他的“勝利之師”時(shí)，需要有更多人拿榔頭敲醒沉湎在舊日宏圖霸業(yè)中的聯(lián)想功臣們。