事業(yè)單位改革進(jìn)入深水區(qū) 多地先行先試顯成效

　　推進(jìn)事業(yè)單位改革，需要力度和決心。然而，當(dāng)這項工作面對的是全國120多萬個單位，4000萬從業(yè)和離退休人員的時候，任何一個負(fù)責(zé)任的決策者都務(wù)必要三思而后行。與當(dāng)年進(jìn)行國有企業(yè)改革的形勢相似，我國的事業(yè)單位改革也同樣面臨著時代的機(jī)遇和巨大的挑戰(zhàn)，如何做好這項工作，不僅需要改革的勇氣，更需要把握全局的能力。

　　如果說以2011年國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于分類推進(jìn)事業(yè)單位改革的指導(dǎo)意見》為標(biāo)志，全國事業(yè)單位改革發(fā)起了“總攻”，那么在05到07年前后，江蘇、陜西等省市部分事業(yè)單位的“先行先試”可謂改革的“開路先鋒”，在通往總攻的道路上先趟了一遍“雷”。那么，改革到底改什么？先行先試行什么，又試什么？給其他省市什么樣的啟示？

　　轉(zhuǎn)企改制 盤活資源

　　2007年，由西安多家劇團(tuán)合并而成的西安秦腔劇院開始著手進(jìn)行市場化改革，09年成立的西安秦腔劇院有限責(zé)任公司讓“秦腔”這門傳統(tǒng)藝術(shù)再次煥發(fā)了青春，不但成為知名的文化名片，也創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。而在這之前，西安的秦腔演出院團(tuán)的生存發(fā)展普遍很難。他們遇到的問題和全國許多事業(yè)單位一樣，政府投入的不足常常讓大家“吃不飽”，而“推一下、走一步”的被動經(jīng)營理念和大鍋飯式的分配模式造成人員渙散，缺少改革和進(jìn)取的精神。西安秦腔劇院有限公司總經(jīng)理雍濤說： “過去體制下，大家覺得自己是體制內(nèi)的人，干和不干是沒有區(qū)別的。改制后的機(jī)制我們有詳細(xì)的考核，大家更加勤奮，更加在自己的事業(yè)上多用心，為單位創(chuàng)造更多的效益，同時也為自己找到更好的平臺�！�

　　同樣處于西部地區(qū)的甘肅省雜技團(tuán)和西安秦腔劇院一樣，也走過了一條化繭為蝶，艱辛蛻變的歷程。2007年起，連演員工資都發(fā)不出的甘肅省雜技團(tuán)開始嘗試走市場化的路子。2010年4月，甘肅省雜技團(tuán)有限責(zé)任公司正式掛牌成立，轉(zhuǎn)企改制試點工作取得實質(zhì)性進(jìn)展：工齡、職稱高低被打破，多勞多得的分配機(jī)制、能進(jìn)能出的用人機(jī)制逐漸形成；一批優(yōu)秀的年輕演員走上舞臺，擔(dān)當(dāng)主角；一線演職人員收入比過去翻了幾番，僅去年一年，各項演出就達(dá)到了560場，收入一千多萬元。甘肅省雜技團(tuán)團(tuán)長李林安說：“通過改革，確實使我們嘗到了甜頭，更加讓我們有了信心吧。我感覺改革就是要動起來，不能一天到晚等國家政策，自己首先要做事，要有自己的作品，就要走市場深入下去。”

　　體制創(chuàng)新 回歸公益

　　與西部省市文化院團(tuán)改革遙相呼應(yīng)的是東部地區(qū)的“大膽探索”。江蘇省無錫市從2005年開始，以成立醫(yī)院、學(xué)校等“管理中心”為標(biāo)志，開始了對社會公益領(lǐng)域事業(yè)單位的管辦分離改革探索。7年來，改革逐步深化、制度不斷完善，積累了許多有益經(jīng)驗。

　　一個普通的工作日，無錫人民醫(yī)院的就診大廳里，前來看病的患者雖然很多，但是秩序井然。看到掛號處排起了長隊，現(xiàn)場的醫(yī)務(wù)引導(dǎo)員主動上前，引導(dǎo)部分患者使用醫(yī)院新設(shè)的自動掛號付費機(jī)。

　　工作人員介紹說，這臺機(jī)器不但可以自助掛號，還可以憑就診卡和市民卡自助結(jié)算。免去了排隊繳費的麻煩。無錫人民醫(yī)院也是首家實行 “先診療后付費”便民服務(wù)新模式的公立醫(yī)院。無錫人民醫(yī)院新聞處長陳丙錫說，除了自身不斷完善服務(wù)，無錫市醫(yī)管中心也給了他們外部的推動力： 2012年錫市醫(yī)管中心推出十大惠民舉措，其中一項就是響應(yīng)衛(wèi)生部先診療后結(jié)算號召。在全市推行這種模式，按照醫(yī)管中心要求，今年在全市市屬大醫(yī)院里要全面推廣。

　　2005年底，無錫市在不增加人員編制、不增加財政負(fù)擔(dān)的前提下，首批選擇衛(wèi)生、教育、文化、體育四個領(lǐng)域?qū)嵤�體制和機(jī)制的聯(lián)動改革。相繼成立了市醫(yī)院管理中心、市學(xué)校管理中心、市文化藝術(shù)管理中心、市體育場館和訓(xùn)練管理中心，2008年，又成立了市公園景區(qū)管理中心，將管辦分離改革進(jìn)一步拓展到公園景區(qū)、市政公用、廣電和報業(yè)等領(lǐng)域。進(jìn)一步理順了政府、中心和事業(yè)單位的關(guān)系。管理中心作為政府辦醫(yī)、辦學(xué)、辦文化、辦體育和辦園林等職能的責(zé)任主體和所屬國有資產(chǎn)管理的責(zé)任主體，負(fù)責(zé)管理所屬單位的人、財、物等資源，改變了原來政府既管又辦、既當(dāng)運動員又當(dāng)裁判員的狀況，使公益事業(yè)辦的更加規(guī)范、更加科學(xué)也更加高效。而最終從中獲益的還是老百姓。

　　僅以全市總面積26萬平米的各大體育場館為例，體管中心成立以來，在沒有財政增加補(bǔ)貼的情況下全面正常運行，無一閑置。體育場館每天開放時間最長達(dá)17個小時，單次最低消費只需要4塊多錢，去年一年前來鍛煉健身的市民累計1000萬人次，幾乎是全市人口的兩倍。無錫市體育場館和訓(xùn)練管理中心主任葛恒顯說：“完全躺在政府財政上肯定不行，龐大資產(chǎn)沒有盤活，是巨大浪費。完全走向市場也不行，公益性的東西政府應(yīng)該承擔(dān)，完全民營化也不行，我們找到了第三條路，政府盡投資的義務(wù)，中心負(fù)責(zé)監(jiān)管，能夠進(jìn)入市場的要實現(xiàn)市場化，根據(jù)需求提供公共服務(wù)�！�

　　殊途同歸的是，就在距離無錫100多公里的鎮(zhèn)江，也比較早的開展了管辦分離，提高能效的探索。鎮(zhèn)江市人民政府副秘書長林楓在接受記者采訪時，以市里的各大醫(yī)院為例，詳細(xì)解釋了鎮(zhèn)江改革的思路：

　　“主要目標(biāo)是理順關(guān)系、明確主體、分清職責(zé)、權(quán)力歸位、各盡其責(zé)，同時激發(fā)公立醫(yī)院自主經(jīng)營活力，增強(qiáng)局域管理動力，釋放自我發(fā)展?jié)摿�。所以我們做了幾件事，一個是創(chuàng)新公立醫(yī)院的管理體制，一個是建立法人治理結(jié)構(gòu)，一個明晰了醫(yī)院的權(quán)力�！绷謼魅缡钦f。

　　歸結(jié)來看，鎮(zhèn)江公立醫(yī)院改革的核心舉措是分別圍繞鎮(zhèn)江市第一人民醫(yī)院和江蘇大學(xué)附屬醫(yī)院組建兩大醫(yī)療集團(tuán)。分別建立由政府相關(guān)部門代表、轄區(qū)衛(wèi)生局負(fù)責(zé)人、醫(yī)院院長、有關(guān)專家和醫(yī)院職工代表為成員的兩大醫(yī)療集團(tuán)理事會和監(jiān)事會。理事會做決策，監(jiān)事會民主監(jiān)督，共同推進(jìn)醫(yī)院發(fā)展。這樣做使行政主管部門擺脫了大量日常性經(jīng)營事務(wù)，更專注于全行業(yè)監(jiān)督，更重要的是通過分權(quán)讓權(quán)，激活了醫(yī)院的內(nèi)生動力，優(yōu)化了資源配置。通過不同醫(yī)院間科室的整合和資源的共享，使專的更專，廣的更廣。形成了1+1>2的效果。

　　鎮(zhèn)江市人民政府副秘書長林楓說，改革最顯著的結(jié)果就是醫(yī)院運營成本和群眾就醫(yī)負(fù)擔(dān)都有效降低。去年江蘇康復(fù)醫(yī)療集團(tuán)各醫(yī)院醫(yī)療成本費用率同比平均下降3.52個百分點，百元化驗收入消耗化驗材料同比下降2.32個百分點。去年集團(tuán)各醫(yī)院平均每門診均次費用138.57元，為江蘇省最低，參保人員個人自付比例同比增長1%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于鎮(zhèn)江城鎮(zhèn)居民人均可支配收入13.2%的增幅及消費性支5.9%的增幅。

　　仔細(xì)分析這些個案不難看出，全國范圍內(nèi)事業(yè)單位改革已經(jīng)到了一個新的關(guān)鍵時期，而各地多年來的積極探索正印證了那句話“智慧在民間，智慧在基層”。從中央的高屋建瓴、運籌帷幄，到地方的大膽探索、先行先試，事業(yè)單位改革雖然仍會遇到各種困難，但已經(jīng)是大勢所趨，前途光明。陜西、甘肅、江蘇等地的實踐為全國事業(yè)單位改革樹立了新的樣本，其借鑒意義不張自明。為了同一個目標(biāo)，我們應(yīng)該倡導(dǎo)“八仙過海、各顯其能”的精神，鼓勵更多的地方大膽嘗試，為全國事業(yè)單位改革的這盤大棋增添更多的子力。(記者肖志濤 雷愷 孟永輝 張磊)

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