臺灣《旺報》18日刊載大陸資深媒體人洪亮的評論文章分析大陸臺商升級轉型問題。文章指出，面對成本升高、需求不振與競爭加劇三大難題，在陸臺商已來到一個十字路口，唯有轉型升級方能脫困。評論直言：臺商應該用好自身的核心競爭力，不盲目追尋統(tǒng)一的升級模式，做好10年、20年“深耕”的準備，從本土化中尋找升級的契機。
全文摘編如下：
在8日江蘇南通“2013臺商轉型升級峰會”上，�；鶗麻L林中森說，臺商在大陸依舊面臨很多發(fā)展困境，拜托大陸幫助臺商突破難關。事實上，面對成本升高、需求不振與競爭加劇三大難題，在陸臺商已來到一個十字路口，唯有轉型升級方能脫困。
面對三大難題，在陸臺商大多做出以下選擇：首先，將產業(yè)由東部向中西部轉移，降低勞動力成本；第二，由外銷向內銷轉移，擴大大陸內需市場；第三，由制造業(yè)向服務業(yè)轉移，發(fā)展新增長點。但這三條路徑是市場競爭下的被動轉移，甚至是“拆東墻補西墻”。
經(jīng)過幾十年的發(fā)展，臺商在大陸經(jīng)濟中已占據(jù)一席之地。但是，與改革開放初期相比，大陸現(xiàn)在的市場環(huán)境對世界更加開放。臺商面對的競爭對手更加強大，優(yōu)勢所剩不多。
在這樣的時刻，需要思考，臺灣企業(yè)進一步發(fā)展、進行產業(yè)升級的核心競爭力是什么。對大陸市場的“深耕”能力，應是臺商的核心競爭力。如能良好運用，可以為企業(yè)升級起到幫助。
“深耕”的關鍵在本土化。大陸市場充滿商機，但巨頭折戟的案例也不少。由于過度擔心技術外泄，日本手機企業(yè)極少在大陸建立研發(fā)中心，導致其本土開發(fā)出許多高新產品，卻無法適合大陸民眾需求，在2005、2006年就退出了市場。面對當下大陸迅速興起的智慧手機市場，日企只能望洋興嘆。
相比之下，由于文化接近與交流頻繁，本土化一直是臺商優(yōu)勢。臺灣量販店品牌大潤發(fā)就是深耕當?shù)亍U張升級的良好案例。大潤發(fā)從華東地區(qū)開始，從廣闊的3、4線城市布局，不斷摸索最適合的本土化路徑。這一戰(zhàn)術取得了成功，在“2012中國連鎖百強”大潤發(fā)排名第五，超過世界零售巨頭沃爾瑪與家樂福。
未來，隨著《兩岸服務貿易協(xié)議》將簽署，越來越多的中小企業(yè)將進入大陸。與制造業(yè)不同，以美容、醫(yī)療、教育、娛樂等為主的服務行業(yè)，會更多直接面對大陸民眾，很多服務內容也和文化相關。市場對服務企業(yè)更加“挑剔”，注定了許多海外企業(yè)在大陸“水土不服”，這也恰恰是臺灣的機會。
2002年全球汽車租賃巨頭“赫茲租車”進入大陸市場，但由于沒有意識到大陸人工費用低，而仍然選擇美國通行的“自駕租賃”而非“配司機服務”，導致生意慘淡。相比之下，小企業(yè)“一嗨租車”，采用“協(xié)力廠商配司機租車服務”，讓車主帶車自由加盟，再利用網(wǎng)絡搭建服務平臺。該本土化策略不僅適應大陸市場需求，并且大大降低了公司庫存、人力等成本。這種利用電商進行創(chuàng)新升級的案例，尤其值得未來西進的服務業(yè)者參考。
與世界企業(yè)一同競爭大陸市場，臺灣最大的優(yōu)勢就在于文化。由于語言相通、文化相近，能夠為大陸民眾帶來最親切、最有人情味的服務。未來兩岸都將迎來服務業(yè)大發(fā)展的時代，臺商應該用好自身的核心競爭力，不盲目追尋統(tǒng)一的升級模式，做好10年、20年“深耕”的準備，從本土化中尋找升級的契機。（洪亮：大陸資深媒體人）
[責任編輯：張潔]
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