從2015年9月到12月，斯坦福創(chuàng)業(yè)課程CS183C－“技術(shù)驅(qū)動的閃電式擴(kuò)張”開課。由Reid Hoffman, John Lilly, Chris Yeh, Allen Blue主講。現(xiàn)在結(jié)課了，這里總結(jié)下從教授和嘉賓身上學(xué)到的。所謂千人千面，成功的創(chuàng)業(yè)者都有擴(kuò)張的秘訣，下面就總結(jié)了16個重點(diǎn)供大家復(fù)習(xí)。

　　1. 閃電式擴(kuò)張是什么？

　　Reid Hoffman, Greylock合伙人,LinkedIn創(chuàng)始人

　　Reid Hoffman:閃電擴(kuò)張來自BLITZKRIEG，二戰(zhàn)中的德軍發(fā)起閃電戰(zhàn)，這里就引申了一下。在此之前，所有戰(zhàn)爭都依賴供給后方，只有當(dāng)供給跟上才能去擴(kuò)張你的前線－那么這就會有個最大速度限制。閃電戰(zhàn)的創(chuàng)新在于摧毀了供應(yīng)鏈，你能帶上的就是自己小命去快速進(jìn)攻，放棄后面的落后供給。戰(zhàn)斗要么贏得轟轟烈烈，要么輸?shù)镁�光。如果你輸了，你會沒有后方而犧牲。所以就像一場賭博。

　　創(chuàng)業(yè)公司也是，當(dāng)你決定去擴(kuò)張－你是鉚足力量和財(cái)力去消耗－招了大量人去壓上。如果你做錯了，這就很痛苦，因?yàn)楣�司很可能因此死掉�?/p>

　　2. 創(chuàng)業(yè)的建議不會適用所有階段

　　Reid Hoffman:取決于你是在什么階段。

　　在3-4人的創(chuàng)業(yè)公司，15人的團(tuán)隊(duì)，往往不同于100個人的組織。這一階段行得通的到下一階段就不行了。

　　Marissa Mayer, CEOYahoo, formerly of Google

　　Marissa Mayer:Eric說過，在規(guī)�；�的不同階段1，10，100，1000人，每個流程都會被打破。你需要每次去改變流程去適應(yīng)規(guī)�；�。比如招聘，代碼部署等方面都在變。只要我們往前走一步所有事情都得重新考慮。

　　3. 規(guī)�；�最重要的是考慮什么時候進(jìn)行

　　Reid Hoffman:從有個主意到直接進(jìn)行規(guī)�；�是沒有意義的。如果你沒有準(zhǔn)備好就去大張旗鼓，那么你公司就死定了。對于公司而言進(jìn)行規(guī)�；�的主要原因是競爭。

　　John Lilly, Partner at Greylock, former CEO of Mozilla

　　John Lilly:在 OS1 和 OS 階段，競爭沒那么重要，因?yàn)槭袌鰴C(jī)會還不明顯。當(dāng)你進(jìn)入到 OS3-其他公司也看到你能看到的機(jī)會，這樣就是競爭大戰(zhàn)的時候。

　　Brian Chesky, founder and CEO of Airbnb

　　Brian Chesky:前面兩個階段比較容易。第三個階段是當(dāng)別人能看到你做的也像去復(fù)制你并摧毀你。外部的威脅是競爭者和政府。Samwer Brothers（早期主要競爭者）的禮物是讓 Airbnb 去快速擴(kuò)張。我們從一個美國公司到一個國際化組織只用了 1年。

　　4. 在找到產(chǎn)品市場合適點(diǎn)前要慢速

　　Sam Altman, President at YCombinator

　　Sam Altman:我們看到最好的創(chuàng)業(yè)公司都是初期招人少并且慢的。而最糟糕的創(chuàng)業(yè)公司往往會說，“我有十個員工，我是不是很厲害！” 如果你有員工，就會有 burn rate 資金消耗率，在今天的市場上這個消耗率會很高。這些事情很重要，但唯一必要的是當(dāng)你準(zhǔn)備好規(guī)模化－你沒準(zhǔn)備好也不需要它們。

　　比如：Aribnb 用了九個月才招到第一個人，Dropbox 花了足夠長時間去招人，Stripe 花了 6 個月才招第一個。

　　Eric Schmidt, former CEO of Google, Executive Chairman at Alphabet

　　Eric Schmidt:保持小巧，當(dāng)你到達(dá)某一點(diǎn)開始工作，就去快速增長。

　　Patrick Collison, founder and CEO at Stripe

　　Patrick Collison:我們在招人時候就是花了很長時間。在開始 6 個月我們才招了 2 個人。下面的 6 個月我們招了 3-4 人。我們有一些長達(dá)幾周的交流，很多人就不想來了。

　　5. 很少的事情關(guān)鍵的

　　Reid Hoffman:創(chuàng)業(yè)階段總是在救火。這時關(guān)鍵是知道哪些火重要必須去澆滅二有一些繼續(xù)燒也沒事。你需要集中在最核心的事情上。比如分析報表，數(shù)據(jù)管理，在沒人關(guān)心你產(chǎn)品的情況下是不重要的。在第一階段，讓人去關(guān)心你的產(chǎn)品比其他指標(biāo)更重要。

　　6. 為了擴(kuò)大規(guī)模，往往要做非規(guī)模化的事情

　　Brian Chesky：PG 給我們路線很多指導(dǎo)。最重要建議就是有 100 人愛我們 >100w 人喜歡我們。

　　硅谷有個風(fēng)氣，當(dāng)你做 app 你總是期望病毒增長去達(dá)到百萬級用戶。這是最不切實(shí)際的想法，而相對來說， 讓 100 個人真心喜歡你的產(chǎn)品才是真實(shí)可靠的評判標(biāo)準(zhǔn)。我們沒有辦法讓 100 萬人在 airbnb 上，但我們可以做到 100 人熱愛我們。這就是保羅 格萊厄姆曾經(jīng)說過的 「潛下心來做一件件看似微不足道的小事來撬動增長的齒輪」。讓 100 人愛上你也很難的－讓人去喜歡你很容易。在 YC，我們從山景城到紐約，我們?nèi)ヒ娒恳粋�房主。我們住在每一個房主家并寫上第一個評論。我們還幫他們拍照片因?yàn)槟菚r候 iphone 沒出來，很難將照片傳到電腦中。

　　如果你能讓 1 一個人愛你，那么你可以一個個來做－挑戰(zhàn)是如何規(guī)�；�。

　　Nirav Tolia, Nextdoor CEO 和創(chuàng)始人

　　你是如何找到這些如此融入到他們的社區(qū)的人的？

　　Nirav Tolia:我們從詢問我們所有的朋友開始，我們一開始做的是不會規(guī)�；�的事。我們問是否可以發(fā)送你的駕照給我�；蛘�，我們是否可以獲得業(yè)主協(xié)會的花名冊，逐一檢查。所有這些東西都是我們完全手動做的，我們卷起袖子干，那是很繁瑣的工作，絕對不會是可擴(kuò)展的，我們知道。我們只是在噪音中尋找信號，然后系統(tǒng)地用技術(shù)來讓事情自動化。

　　早期的時候，我的聯(lián)合創(chuàng)始人 Sarah 會打電話給已經(jīng)開始的這些社區(qū)，這些社區(qū)只有 5 個人，她會打電話給那個人，讓他邀請更多的人。

　　我們今天還在做相同的事情，我們把員工分到不同的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)里面。我們有設(shè)計(jì)師，產(chǎn)品經(jīng)理，5/6 個工程師，1 個分析師，讓他們嘗試模擬 Nextdoor 在早期的樣子，做一些不會規(guī)�；�的東西。舉個例子，最近我們在 Nextdoor 啟動一個功能，就是按需尋找保姆。當(dāng)我們試用這個時，這個我們已經(jīng)在帕洛阿爾托和幾個其他社區(qū)中試用，我們讓團(tuán)隊(duì)成員走遍帕洛阿爾托，試著找到保姆來注冊該服務(wù)。很明顯，這不是我們長期這樣做的方式，我們可以測試需求的程度，需求和供應(yīng)相比配。

　　我們吸引用戶程度一直很高：41%的會員每隔一個星期至少使用 Nextdoor 3 次以上。直到用戶真的被吸引到我們的產(chǎn)品之前，我們都沒有考慮規(guī)�；�我們的服務(wù)。這就是谷歌所謂的牙刷測試 (Toothbrush test) - 你能不能生產(chǎn)出一種產(chǎn)品讓消費(fèi)者每天都需要使用？

　　7. 為何擴(kuò)張是在第一位的

　　Allen Blue, LinkedIn 聯(lián)合創(chuàng)始人和產(chǎn)品戰(zhàn)略 VP

　　Allen Blue:

　　150 人是可保持穩(wěn)定的社會關(guān)系的數(shù)量。

　　一旦你的公司超越 150 人，你不可能認(rèn)識公司所有人，協(xié)調(diào)變得有挑戰(zhàn)性。

　　OS3 公司需要牽引力，要么有收入或能看到收入流的來源。

　　在協(xié)調(diào)方面的挑戰(zhàn)使得公司需要擴(kuò)展，并支持更大的組織。

　　8. 擴(kuò)張的第一步是把團(tuán)隊(duì)由一變二（產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)和支持團(tuán)隊(duì)）

　　John Lilly:OS1 與 OS2 最大的不同是搭建團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)可以拆解成兩個領(lǐng)域：

　　1. 團(tuán)隊(duì)一－集中在工程，產(chǎn)品，設(shè)計(jì)，增長

　　2. 團(tuán)隊(duì)二－集中在防御和支持－辦公室, 法務(wù), PR, 顧客服務(wù), 銷售, 運(yùn)營, HR, 招聘,

　　團(tuán)隊(duì)二建立就是為了去支持產(chǎn)品和用戶的增長。

　　9. 招聘是規(guī)�；瘮U(kuò)張的第一優(yōu)先級

　　Eric Schmidt:我寫了書《 Google 是如何工作的》，1/3 的內(nèi)容是關(guān)于招聘

　　有個比其他的人更好招聘的方法，就是把文化植入到招聘－學(xué)到的是你不要一般的人－你需要找有一些成績，適應(yīng)壓力的。Google Larry 和 Sergey，Airbnb 的 Brian 評估每個候選人直到 100 人左右。

　　Diane Greene, founder and former CEO ofVMware

　　Diane Greene:在開始招聘很難。一開始 VMware 的 idea 沒有定義好，讓別人加入就很難，每次招人都不簡單。當(dāng) VMware 擴(kuò)張時候，一個月招了 100 人，其實(shí)當(dāng)你規(guī)模變大就容易招聘，但你不要降低標(biāo)準(zhǔn)。

　　Jeff Weiner, CEO of LinkedIn

　　Jeff Weiner:在一些方面招聘過程是相同的，其他方面也截然不同。

　　當(dāng)你有 15 人，你團(tuán)隊(duì)一個人就可以負(fù)責(zé)做招聘。

　　當(dāng)你試圖招 150 人，則需要專門的招聘人員。

　　當(dāng)你試圖招 1500 的人，你需要來源方，招聘，調(diào)度，管理和人員支持這一整個群體。

　　招聘背后機(jī)制在每個級別上變的更復(fù)雜。

　　不應(yīng)該改變的是你的文化和價值觀。高增長的公司出軌是當(dāng)他們需要 150 至 300 人增長還要跟上競爭步伐，即使他們已設(shè)置很高的招聘標(biāo)準(zhǔn)，他們就開始妥協(xié)。

　　10. 判定人才的框架

　　Shishir Mehrotra, former VP at YouTube

　　Shishir Mehrotra:需要對人才有個判斷的框架去決定個人的級別。（高級 vs 初級－級別 3 的產(chǎn)品經(jīng)理和級別 6 的產(chǎn)品經(jīng)理）

　　X 軸是這個人能力能做的，功能，產(chǎn)品方面，全產(chǎn)品，多條產(chǎn)品線

　　Y 軸是一個員工能夠應(yīng)付的自我管理程度

　　PSHE（初級）－經(jīng)理需要指出問題，給一個初級方案，再建議指導(dǎo)，你的工作就是基于指導(dǎo)完成。

　　PSH－給你一個產(chǎn)品和初級方案－你去解決

　　PS － 給你問題你去想怎么解決

　　P －給你一個指標(biāo)，你自己去發(fā)現(xiàn)問題

　　有人稱之為領(lǐng)導(dǎo)能力，而 Shishir 則喜歡稱之為 “培訓(xùn)之輪”(training wheels)。對于員工來說，問題是：在沒有任何 “培訓(xùn)之輪” 的情況下，能夠?yàn)槟硞�員工安排的最大覆蓋面和工作指責(zé)是多少？

　　還有就是學(xué)習(xí)不是線性的。典型的是慢慢增加半徑范圍，其實(shí)不是范圍而是你如何做工作的。有些人可以在最后成長很快。

　　在 YouTube 的夢之隊(duì)。你問員工，當(dāng)你從頭開始搭建團(tuán)隊(duì)，你想先招誰？將所有團(tuán)隊(duì)搜集到的信息綜合，將每個員工分成三組：

　　第一組，“牛逼組”(awesome bar)，這些是你要圍繞打造團(tuán)隊(duì)的人，也是你要投入時間的人 (讓他們覺得有價值，將他們在不同團(tuán)隊(duì)中輪換，給予激勵)。

　　第二組，“打工組”(hire bar)。

　　第三組，“別干了組”(don't hire bar)，這些人可能你不會再請了。

　　在面試時候，他們采用 4－5 人作為招聘標(biāo)準(zhǔn)參考。招聘員工來干活容易，但保持在一個高的招聘標(biāo)準(zhǔn)才是非常困難的。

　　11. 記住即使在規(guī)模化下，偉大產(chǎn)品往往誕生于小團(tuán)隊(duì)

　　Eric Schmidt:我看到很多相同的模式－偉大的產(chǎn)品通過小團(tuán)隊(duì)來做到：有卓越領(lǐng)袖，去掉一些非核心需求，在高強(qiáng)度高壓下工作，做出一些產(chǎn)品。正確的答案就是小團(tuán)隊(duì)真的可以行動并改變世界。在 google 的 10年 我工作過的成功項(xiàng)目都是從 1－2 個人的 idea 開始。比如 Windows 從一個人開始，UNIX 從 2 個人，Java 一開始一個人，Gmail 2 個人，Android 是小團(tuán)隊(duì)，Linux 是 1 個人。

　　12. 從外部招人 vs。內(nèi)部提拔

　　Reid Hoffman:應(yīng)該是內(nèi)部和外部相結(jié)合。

　　如果都是內(nèi)部的人，除非你有很多的規(guī)�；�體驗(yàn)。很少人有這種后期經(jīng)驗(yàn)。

　　如果都是外部的人，你會失去那些關(guān)心問題的忠誠的人，他們一周工作 100 小時。

　　兩者之間的平衡。創(chuàng)始人承認(rèn)他們的強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)。外部人（投資 / 董事會）可以幫助和批判他們。

　　Mariam Naficy, founder and CEO of Minted

　　Mariam Naficy:如果我長遠(yuǎn)看，人們總是從內(nèi)部成長，但需要幾年。這是為什么你需要建立最強(qiáng)的唯一的領(lǐng)導(dǎo)。我們帶來外部的高層在一些沒有獨(dú)特經(jīng)驗(yàn)的地方－比如財(cái)務(wù)和 HR。

　　而在經(jīng)驗(yàn)的地方，我們眾包領(lǐng)域就是從內(nèi)部提升。我們不能從外部找人去培訓(xùn)因?yàn)樗麄儾荒芾斫馑�有學(xué)的。我們的藝術(shù)總監(jiān)和文具總監(jiān)都是從內(nèi)部成長的。我們財(cái)務(wù)副總，人力副總都是外部請來的。

　　我們現(xiàn)在有很強(qiáng)的資本讓大家去成長。我們招聘外部顧問幫助提建議和提升管理層。對于藝術(shù)總監(jiān)和文具總監(jiān)，我們找到零售業(yè)的資深人士去指導(dǎo)他們。這樣也給我們帶來更多的建議而不是僅僅自己的。

　　Elizabeth Holmes, founder and CEO of Theranos

　　Elizabeth Holmes:當(dāng)你快速擴(kuò)張時候公司大多數(shù)人都是新人［你有 100 人需要在 12月 內(nèi)增長到 200 人，50%的人是完全新的］，通過內(nèi)部提拔，你會讓文化繼續(xù)保持。

　　Marissa Mayer:可以分成 3 組：人才收購，功能收購，戰(zhàn)略收購。

　　人才收購－帶來非常棒人才。這些人可以團(tuán)隊(duì)合作并且跑的很快。Yahoo 主要放在移動端，之前只有一個 30 人的移動團(tuán)隊(duì)，而 Yahoo 總共 14000 人，應(yīng)該是 500，就收購很多團(tuán)隊(duì)去幫助 Yahoo 重新設(shè)計(jì) APP 和實(shí)施移動戰(zhàn)略。

　　13. 強(qiáng)大文化

　　Marissa Mayer:從 Brett（之前最早 APM 后來是 FacebookCTO）了解到在 Google 和 Facebook 區(qū)別。他說兩個公司都有很強(qiáng)的文化。當(dāng)你在 Google，即使你不穿任何標(biāo)志衣服，你還是知道你來自 Google。同樣是 Facebook。這就是 DNA，基因決定你的行為也很難注射新基因。文化就是公司的 DNA。

　　Brian Chesky:［在 Airbnb 的各個家里住了一年］這給團(tuán)隊(duì)傳達(dá)信息是在 Airbnb 工作并不是項(xiàng)單純意義的差事，它更是一種使命，一種召喚，你能帶來共享文化，讓人們相信你正在開創(chuàng)的事業(yè)。這不僅僅是一個網(wǎng)站，一款 App，一個系統(tǒng)，一個屏幕，而是一份使命，打造一個全新的世界。而這只有你和你的產(chǎn)品朝夕相處才能夠?qū)崿F(xiàn)。

　　沒有好的或者壞的文化，但有弱和強(qiáng)文化之分。我希望有強(qiáng)文化，一個分享的使命，一種分享的做事方式。

　　Reid Hoffman:當(dāng)你到一定規(guī)模，仍然去堅(jiān)持文化的？

　　Brian: 我跟以前一樣做很多文化相關(guān)活動，我會讓一些人代表我去做。我以前做所有的面試，現(xiàn)在我去選面試官，建立內(nèi)部循環(huán)去培養(yǎng)面試官。我以前跟每個新員工 one－on－one，現(xiàn)在是周會，也為國際招募錄制視頻。我也在每晚給整個公司寫信。不是什么戰(zhàn)術(shù) email 而是有一些想法驅(qū)動。在規(guī)�；瘯r候你需要持續(xù)去做重復(fù)事情。規(guī)模化的文化就是不斷重復(fù)－重復(fù)那些重要相關(guān)的東西。

　　Jeff Weiner:我相信最重要的是對文化有一個共同的理解。文化是企業(yè)的集體人格 - 包含公司里面的人。文化不只是你是誰，而且是你想成為誰的抱負(fù)。它為公司提供一個要達(dá)到比今天更好的理由。

　　文化的一個問題是，如果你不通過走去走，不通過練去練 - 人們會認(rèn)為這一切都是紙上談兵。

　　很容易在你的公司墻上畫出文化和價值觀。如果公司的領(lǐng)導(dǎo)不遵循價值觀，沒有遵循價值觀來招聘，沒有通過這些價值觀來來評估業(yè)績 - 那它也不值得印在紙上。為了確保人們相信你的價值觀和文化 - 你必須讓組織中的所有人去強(qiáng)化它，招聘和獎勵。

　　Reed Hastings, CEO ofNetflix

　　Reed Hastings:8年 前，我對新員工加入流程很煩，就準(zhǔn)備了 100 頁 PPT，引起業(yè)界嘩然。他本來是想讓面試人讀一下，又想既然面試的可以看，索性公開了。往往寫下來的東西總是被爭論。其實(shí)在 5年前，公司每個人都參與了貢獻(xiàn)，這是理想生活的方式。從 1997年 成立到 2002年 上市，Netflix 目標(biāo)就是希望不破產(chǎn)。在 2000年，融資易如反掌，到 2001年，Netflix 裁員 1/3（從 120 到 80 人），只有盈利部門才能生存。Netflix 看的比成功更重的是價值，跟聰明人用一種高效方式工作。裁員之后，生產(chǎn)力更高，我決定要不每年裁人 1/3。通過這種來強(qiáng)調(diào)人才的密度。經(jīng)理決定要不要留下員工，如果不想留住，就給員工豐厚的補(bǔ)償金。當(dāng) Netflix 上市有 150 人，人們擔(dān)心 Netflix 上市了，事情會一團(tuán)糟，沒人愿意承擔(dān)風(fēng)險。Netflix 哲學(xué)是給員工自由。如果你想最少的規(guī)矩去實(shí)施，用情景管理而不是流程控制。

　　這里的上下文描述相關(guān)問題，也定義了行為規(guī)范，這些都構(gòu)成了文化。

　　14. 與 100 人以上溝通很困難

　　Patrick Collison:150 人是一個坎。我們不得不采用正式而直截了當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞�，盡管這種方式非常的不自然-比如我們開始說 “這是我們第四季度的三個重點(diǎn)”。不過你換一個角度想，創(chuàng)業(yè)公司的環(huán)境本身就不自然-每過一年你的社交圈就要增加 50%到 100%，當(dāng)我們坐在一起討論的時候，一半的人去年都還沒有加入 Stripe。這樣的好處是，新加入的人會帶來新的想法，引發(fā)之前已經(jīng)結(jié)束的討論，壞處是，我們需要花很多時間給新人解釋之前的討論。

　　John Lilly:我意識到 CEO 需要很快學(xué)習(xí)，但公司各個層次不能吸收這些變化－所以我需要不斷的交流讓大家都能保持一致。

　　CEO 說這些話（保持一致和交流）是他們想去讓組織去做同樣的決定，不管他們是不是在一個屋子里。這很難，特別是公司快速成長，每個新員工都沒有足夠時間和你一起工作。當(dāng)組織帶來越來越多人，CEO 說的話在有些人聽起來很棒，但有些人認(rèn)為完全是說外語。CEO 每天都要學(xué)新東西會稍微改變老的。當(dāng)組織變的越來越大，你沒有足夠時間來通知每個人。

　　我給 Mozilla 的規(guī)矩是：

　　只有簡單的一些語句

　　重復(fù)這些語句

　　如果我需要改變它－確認(rèn)這是大的改變－讓大家知道這個改變

　　不斷重復(fù)

　　Diane Greene:當(dāng)我們變大后就給大家發(fā) Email。我們周一高管會議－把組里面事情寫下來，特別是其他組應(yīng)該知道的。我讓每一個高管在周日9 點(diǎn)前寫好，我把這些放一起，寫上我的批注，強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)，然后再把它給其他組發(fā)。這個報告可以給其他人分享，最后每個組都有類似的周報。這讓大家知道其他組的情況。

　　Marissa Mayer:喜歡 Eric 在 google 的操作方式：

　　周一是高層會議－上周工作，這周要做什么，跨部門團(tuán)隊(duì)如何工作

　　周二周三－深入具體產(chǎn)品發(fā)布和運(yùn)營

　　周四 One-on-ones

　　周五全體大會－讓公司每個人可以發(fā)問，理解我們思考過程。

　　Jeff Weiner:當(dāng)你公司只有 15 人，如果你想開全體會議，就直接說 “讓我們在這談吧�！� 當(dāng)你的公司有 150 人，你得叫大家到食堂留點(diǎn)時間去開。如果是 1500 人，分布在多個地點(diǎn)，你就不能去食堂了。

　　溝通是必不可少的。我們的一個工具，是每隔一周的召開全體員工大會。

　　我開始的時候就擠在食堂�，F(xiàn)在，我們在世界各地的 30 個城市在不同的時區(qū)廣播我們?nèi)�體大會（部分用錄制觀看）。

　　在全體大會中，我們通過在公司發(fā)生什么 - 包括好的和壞的東西。這些會議是無價的，因?yàn)槲覀兛梢裕?/p>

　　每隔一個星期都是重復(fù)我們首要任務(wù)。

　　我們做的閃光點(diǎn)，突出我們要加強(qiáng)的工作和行為。

　　我們發(fā)現(xiàn)哪些環(huán)節(jié)是不行的 - 對這些領(lǐng)域誠實(shí)的討論。

　　15. 從解決問題到教練

　　Jeff Weiner: 問題解決<=>教練

　　戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行<=>前瞻性的戰(zhàn)略思考

　　教練 - 創(chuàng)始人往往是善于做事的人，所以他們希望解決問題，而不是指導(dǎo)人們解決這些問題。但問題是當(dāng)你組織里新人，而創(chuàng)始人替他們解決了，他們會繼續(xù)回來找創(chuàng)始人來解決問題。這不會規(guī)模化，你需要教他們?nèi)ソ鉀Q他們自己問題，接著你去教更多教練去解決問題，這是真正的規(guī)模化。

　　16. CEO 在閃電式擴(kuò)張的角色

　　Eric Schmidt:我的職責(zé)是在混亂中管理。有很多種不同的 CEO。在任何成功公司，你可以讓人跑的很快，有很好產(chǎn)品感覺，有魅力和領(lǐng)導(dǎo)力。這像老師一樣－讓核心工程師放下管理。我的任務(wù)就是把環(huán)境圍繞著他們組織好。

　　Patrick Collison:CEO 的工作有三塊

　　戰(zhàn)略

　　文化（除了 CEO／創(chuàng)始人沒有誰能影響到這種高度）

　　選擇高級管理角色－這些人是領(lǐng)域里面比你更好的專家

　　產(chǎn)品是可以選的－CEO 可以成為產(chǎn)品的頭，或者領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品的某個方面。

　　Mariam Naficy:開始的時候事無巨細(xì)我都要了解�，F(xiàn)在我不需要知道每件事的來龍去脈了，對我一個細(xì)節(jié)狂來說這樣做很難。

　　說到判定優(yōu)先級的辦法，就是增值，增值，還是增值，因?yàn)闆]有現(xiàn)金儲備，所以盈利增值是我們的首要任務(wù)，每件事的重要性都以是否可以推動盈利為準(zhǔn)繩，我們會挑最有可能盈利的事情來做，當(dāng)然是在不損傷這個品牌的前提下。

　　剛開始的時候我很注重營銷，兩三年以后就管得少了，現(xiàn)在更是根本不管這一塊，而更多的放在產(chǎn)品跟戰(zhàn)略這些上面。成長型公司總是渴望尋找下一個產(chǎn)值增長點(diǎn)以及下一個新產(chǎn)品。當(dāng)你找準(zhǔn)了產(chǎn)品市場以后，下一個難關(guān)就是產(chǎn)值的增長跟尋找新的利益增長點(diǎn)，可能是開發(fā)不同的垂直市場或者是不同的地理位置。

　　雖然我不需要事無巨細(xì)地了解公司情況，但是擴(kuò)張企業(yè)還是非常消耗我的精力的。對于無須管理的地方我依然要給他們制定目標(biāo)，同時需要跟蹤他們完成的情況。如果事情進(jìn)展的順利我就無需擔(dān)心了，不過我可以一眼看出哪里出問題了。

　　Brian Chesky:在找到產(chǎn)品市場合適點(diǎn)后，我集中在招聘，戰(zhàn)略和文化

　　Marissa Mayer:從 Eric 學(xué)到的是高管先要冷靜思考不要盲目去做細(xì)節(jié)事情而糾纏。CEO 不去編程，不做產(chǎn)品也不設(shè)計(jì)。CEO 職能不是說去設(shè)置方向，而去保障公司團(tuán)隊(duì)運(yùn)行，為他們掃除障礙。應(yīng)該聽取大家意見并幫助清掃路徑讓團(tuán)隊(duì)更高效。

　　Reed Hastings:公司不同階段也不同職責(zé)，在開始幾年，你要做所有事，客戶，投資人等，你需要用人才和勤奮來彌補(bǔ)。當(dāng)你有 50-100 人，你可以把管理風(fēng)格做的戰(zhàn)略化。Netflix 花 10%收入到市場上，做到更大時候放在愿景，集中精神，鼓勵和文化。但你不能做太過分，否則你自己累垮還讓大家都很累。

　　第一個公司當(dāng)時 33 歲，有 50 人，白天做 CEO，晚上做程序員，忙得澡都不洗，最后有人說你還是去洗澡吧，當(dāng)你代碼有 bug，需要花無窮時間去修。他覺得自己是勞模，不能休假一天。其實(shí)應(yīng)該花更多時間與其他企業(yè)家探討和放下。但當(dāng)時不能理解怎么把自己做好，甚至離開工作時候還想著公司的事。

　　Jeff Weiner:里德給我分享硅谷最有價值的公司都是做產(chǎn)品的人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。你可以是一個產(chǎn)品經(jīng)理，工程師，產(chǎn)品設(shè)計(jì)師，或有一個很好的產(chǎn)品感覺。

　　硅谷公司通過自己的產(chǎn)品創(chuàng)造價值。從 CEO 看產(chǎn)品 - 更多的挑戰(zhàn)也是該公司隨著時間推移創(chuàng)造價值。史蒂夫·喬布斯，扎克伯格，杰夫·貝索斯，伊隆·馬斯克，大家都知道的這些人都是把產(chǎn)品放在第一位的。

　　杰夫·貝索斯把亞馬遜成為了今天花了很久，我喜歡他說的名言：“亞馬遜不是一家書店 - 這是所有客戶的存儲”。

　　參考資料

　　16 lessons on scaling from Eric Schmidt, Reid Hoffman, Marissa Mayer, Brian Chesky, Diane Greene…